« SI le monde n’a absolument aucun sens, qui nous empêche d’en inventer un ? » s’exclame Alice. Au pays des merveilles, comme en Holacratie il s’agit moins de statuer sur le niveau de la bouteille - à moitié pleine ou vide ? -  que de s’atteler à la remplir. Membre d’une organisation holacratique, vous devenez, de fait comme de droit, un contributeur.

A commencer par donner un sens à votre travail ; la réunion de gouvernance ouvre la voie à la (re)définition de la raison d’être de vos rôles (vous en avez souvent plus d’un) de votre cercle, voire de l’organisation. Si chacun façonne son mobile professionnel comment s’étonner alors de sa force mobilisatrice en holacratie ? La mission se substituerait presque à l’actionnaire puisque chacun œuvre au service de celle-ci. Dans certaines sociétés post managériales, le profit n’a de sens que s’il profite au sens. Toutes les décisions sont prises en gardant en tête la raison d’être, laquelle tient lieu à la fois de cap et de gouvernail. Mobilisatrice, boussole, fractale, la raison d’être, à l’instar de l’organisation holacratique elle-même, s’avère aussi évolutive. Parce que gouverner c’est revoir.

Outre un rôle déterminant accordé au sens, les praticiens de l’Holacratie concèdent une part léonine à la sensitivité. Les sens me permettent d’écouter le client, de « sentir » le marché de déceler un besoin, un écart entre ce qui est et devrait être (une « tension »), etc…En outre, l’Holacratie préfère le cas concret aux élucubrations et autres plans sur la comète. En Holacratie, on traite de la vraie vie pas des vues de l’esprit. Pour preuve, la gouvernance en cercles s’effectue à travers les individus. Parce tout le monde capte. Nous avons tous cette faculté, sans discrimination de diplômes ou d’éducation. Nous sommes nés et restons doués de sensitivité tout au long de notre vie et pouvons plus ou moins cultiver ce don de la nature. L’Holacratie l’entretient. D’autant qu’il en va de la vie ou de la mort du point de vue de l’organisation : des individus stimulés l’innervent, des personnes atones la confinent à la léthargie.

‍

Toute société humaine héberge en creux, une hydre dont on ne saurait trancher toutes les têtes. Elle a pour nom « opacité ». On lui doit les luttes intestines, les titres et les fonctions caducs et/ou détachés de la réalité, les quiproquos, l’esbrouffe masquant les travaux inaccomplis, la neutralisation dans la médiocrité (« pas de reporting sur ton manquement parce que tu ne diras rien du mien, n’est-ce pas ? »), les problèmes étouffés (Volkswagen n’en finit pas de payer son inavouable logiciel mis sous le boisseau) etc…

L’Holacratie tue ce monstre dans l’œuf grâce à des règles du jeu explicites : une constitution de 40 pages éditée et amendée depuis 2010 par HolacracyOne, la société étatsunienne génératrice et propagatrice de cette gouvernance renouvelante. Ce référentiel est à l’organisation ce que le règlement de la FIFA est au football : il permet d’exercer dans la clarté en laissant toute latitude au modus operandi. Et n’augure ni de la qualité du jeu ni du salaire des joueurs par exemple.

Très clarifiantes s’avèrent aussi les redevabilités dont s’affuble chaque rôle. J’accepte d’autant plus facilement que le collectif ajoute ou modifie ce que mon rôle a à faire que je fais partie du collectif ;

L’Holacratie concilie instantanéité, spontanéité et clarté d’abord car tout un chacun consulte qui fait quoi à chaque instant. Un surf sur la plateforme, ouverte, de l’entreprise HolacracyOne vous donne un aperçu de cette révolution organisationnelle à l’œuvre. En sus, les réunions holacratiques se tiennent sans ordre du jour. Il incombe à chacun des participants d’apporter ses points à l’agenda. Le facilitateur traite alors un seul point à la fois, hic et nunc. Par ailleurs, l’Holacratie délaisse la planification au profit de la synchronisation. Last but not least, les prises de décision s’actent immédiatement.

La gouvernance en cercles nous enjoint aussi à quelque clarté psychologique. A force de pratique, on reconnaît au processus et à l’intelligence collective une supériorité sur notre personne isolée. A force de fréquenter la nature, l’homme admet qu’elle prend le dessus.  Sublime paradoxe, cette humilité nous confère de la puissance sur nous-mêmes ! En réunion holacratique, les scories psychologiques (mauvaise foi, dirigisme intempestif, vindicte…) peuvent affleurer mais sont naturellement écartées par le processus et par la maîtrise que chacun acquiert sur soi.

Prenant acte de l’impermanence et de la complexité du monde, l’Holacratie engramme l’adaptabilité.

Elle nous fait passer du poste défini, statique aux rôles in-finis, dynamiques (un employé Zappos énergise en moyenne 7,4 rôles en 2015). Elle nous prédispose au monde contemporain puisque sur 10 métiers exercés en 2030, 6 n’existeraient pas encore ! L’Holacratie suggère que nous sommes des animaux apprenants. Sa constitution ne dit rien quant à l’acquisition de compétences mais sa pratique invite chacun à évoluer. Injonction systémique et non plus managériale.

Le pouvoir s’écrit désormais avec un petit « p », devient verbe d’action conjugué à la première personne du singulier avec complément d’objet direct. Puisque dans mes rôles, je peux faire ceci et cela, j’acquiers naturellement les savoir-faire ad hoc. Gageons que la formation perpétuelle supplantera les rentes, les castes et les acquis statutaires. L’organisation holacratique préfigure le monde à venir. Un monde où les diplômes se fanent, les compétences se glanent.

‍

La France compte 143 000 entreprises de plus de 10 salariés (secteur privé). Quelques dizaines ont adopté l’Holacratie. D’aucunes, telle Engie, à l’échelle d’un ou plusieurs départements. Fin 2016, Brian Robertson, l’un des papas de l’Holacratie, estime que 0,001% des organisations en Europe et aux Etats-Unis ont adopté sa constitution. Et parie que ce chiffre sera de 1% fin 2020 !

L’éclosion d’organisations conduites par le sens, claires et adaptables peut donc résulter de la saine implantation de la graine holacratique. Saine ? Dans la mesure où elle requiert au moins trois facteurs clés de succès :

1. la détermination -parfois doublée d’un travail sur soi- des dirigeants et l’assentiment des actionnaires,
2. une expertise accompagnante pour établir la structure initiale en cercles et faciliter les réunions de ceux-ci jusqu’à leur autonomie,
3. la persévérance enfin, à la mesure de la profondeur transformative opérée. Scarabée Biocoop estime avoir passé le seuil de transformation au bout de 12 mois.

Difficile et passionnante, l’Holacratie clive. J’entrevois que l’on gagne à entretenir avec elle un rapport similaire à celui auquel nous invite Francis Bacon à l’endroit de la nature : je la domine en lui obéissant.

‍