Aujourd’hui, Engie compte plus de 450 praticiens en Holacracy, soit la plus grande communauté de pratique en France.

3 années en expédition vers un changement organisationnel profond, jalonnées par autant de balises majeures :

• L’amorçage embarquant 75 personnes pendant 6 mois marqué par deux succès rapides : le temps de réponse clients internes divisé par deux et l’engagement des collaborateurs sensiblement amélioré au dire des RH venus auditer les premiers praticiens Holacracy après quelques mois. Amorçage ponctué par une formation intense des facilitateurs, presque 5j durant.
• La propagation : circonscrite à une business unit francilienne lors du premier semestre, l’expérience Holacracy, boostée par plusieurs facilitateurs internes, a percolé une dizaine d’autres départements. Jusqu’à Singapour, en passant par Bruxelles. Cette phase a duré environ deux ans.
• Le palier : Engie consolide l’expansion Holacracy et marque un temps d’observation depuis cet été. Au sein d’un groupe qui occupe environ 150 000 personnes, les exigences normatives peuvent mener la vie dure aux innovations managériales. En outre, 30% de la population ayant adopté les cercles Holacracy sont des prestataires. Lesquels ne séjournent pas chez Engie plus de deux ans, ce qui entrave l’adoption en profondeur de nouveaux comportements.

De l’intervention de Xavier en décembre dernier, nous pouvons tirer, nous semble-t-il les enseignements suivants : Pour réussir une transformation organisationnelle d’ampleur comme Holacracy, les quatre facteurs clés de succès suivants doivent être réunis :

• Le geste inaugural : nécessaire et volontaire (à la fois résolu et basé sur le volontariat).
• La durée et la progressivité : les trois phases ci-dessus s’échelonnent sur trois ans dans le cas d’Engie ; dans des structures de tailles moyenne ou modeste, ces étapes diffèrent mais s’inscrivent aussi dans la durée. Dans les TPE, PME, de 6 à 12 mois sont nécessaires afin qu’au moins 50% de la population concernée pratique véritablement Holacracy.
• Les efforts collatéraux dans la sphère tribale : Xavier Boëmare aura détaillé les (nombreux) efforts déployés par l’entité GEM au sein de Engie afin de soutenir la transformation systémique par un programme de développement personnel. Le changement de mindset passe aussi par-là, souligne-t-il.
• L’assentiment actionnarial ou au moins hiérarchique : une volonté politique doit s’affirmer car le projet Holacracy ne consiste pas à « aménager l’existant » mais à reconfigurer le système à sa racine. Evidemment, l’installation de Holacracy impactera la sphère légale (chez Engie, les normes et les conventions collectives entre autres). Au démarrage, le blanc-seing peut s’obtenir du N+1 dans un groupe comme Engie ; cela suffit pour amorcer voire pour étendre le changement organisationnel en « hackant le corporate » et en amoncelant des preuves sur le bien fondé de la révolution Holacracy. Parce qu’elles seront nécessaires pour aller plus loin.

L'entité GEM (Global Energy Market) au sein de Engie continue dans sa quasi entièreté, début 2019, de pratiquer cette technologie sociale 3 ans après son adoption.  Même si le groupe Engie n'a pas encore tranché sur l'extension de Holacracy au-delà de l'entité GEM, l'expérience s'avère probante.

Holacracy à l’échelle, c’est possible. Ce Meetup Holacracy l’aura mis en lumière. Avec un éclairage double : premièrement, en faisant évoluer la sphère du travail, la façon dont nous nous y organisons, les deux autres sphères légales et tribales « bougent ». Deuxièmement, cette distribution du pouvoir est le fait d’un énergéticien et j’y vois la manifestation de la belle polysémie du mot « power » !

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