« Dans notre organigramme, le rôle RH a été rebaptisé ‘Richesses Humaines’ », stipule d’emblée Hélène CHAHINE, Déléguée Générale de la Fondation CGénial.

Ex Directrice d’un Musée de sciences après qu’elle a dirigé un département R&D au sein de l’entreprise Canon, Hélène arrive seule aux commandes d’une Fondation sensibilisant la jeunesse aux sciences et techniques appliquées. C’était en 2012.

Cinq ans plus tard, elle expérimente une Journée en Holacratie avec HappyWork. Convaincue, elle se documente et se rend à des Meetup Holacracy. Début 2018, décision est prise avec son équipe, d’adopter cette nouvelle façon de fonctionner et de s’organiser.

De fait, l’Holacratie a accompagné la croissance organique de la Fondation CGénial. Laquelle a triplé son effectif, son budget et son impact depuis 2018.

Un proverbe indien enjoint à refaire la toiture lorsqu’il fait beau. Quels[ furent, dès lors, les déclencheurs de la révolution RH menée de l’intérieur ? Revenons en arrière. Début 2022, la Fondation franchit le seuil de 20 collaborateurs. Hélène Chahine éprouve alors quatre « tensions ». Elle énumère autant de faits générateurs du futur bouleversement RH :

1/ La croissance exige de monter la responsabilisation et les compétences de chaque collaborateur pourtant déjà élevées : la Fondation déploie sur le terrain des opérations à la fois complexes et à forte« chaleur ajoutée » toujours plus plébiscitée par le corps enseignant et leurs élèves et soutenues par les entreprises. Une telle croissance suppose celle des richesses humaines.

2/ La RSE, au cœur de chaque action de la Fondation, oblige cette dernière. CGénial enjoint, par exemple, ingénieur(e)s et technicien(ne)s à intervenir dans les établissements scolaires. Elle pousse les entreprises sur le terrain sociétal. En matière de RSE, la Fondation ne se contente pas d’être exemplaire, elle se veut pionnière.

3/ Sur un plan plus personnel, Hélène occupe alors le rôle RH. Elle traîne de longue date un caillou dans sa chaussure et ne veux plus ni évaluer ni décider des augmentations, en tous cas, pas seule.

 Je ne suis pas omnisciente et je tiens à croiser les regards.

Interrogée sur ses expériences professionnelles passées, Hélène poursuit : « D’une part, je ne voulais pas revivre la charge d’évaluer les trente personnes de mon service. Cela nécessitait presque autant de jours de travail… » et complète « d’autre part, j’ai aussi été évaluée par des managers et me souviens en être ressortie plus frustrée que boostée ».

4/ conséquence des deux points qui précèdent, Hélène souhaitait un système de ventilation des augmentations salariales plus clair et équitable.

Les quatre pieds de la table sur laquelle va plancher le groupe de travail sont dressés. Ce GT, nommé « (R)évolution RH » a pour double mission a) de récolter des initiatives inspirantes puis b) d’ébaucher des propositions concrètes adoptables par la Fondation. Il sera épaulé par un cabinet expert RH.

Après quelques mois d’investigation et de discussion, il revient avec une ébauche de dispositif. Auquel l’Holacratie confère clarté et énergie. Quant au processus d’évaluation d’abord.

Deux rôles voient le jour. Ils garantissent la possibilité et la pérennité d’un système de suivi et d’évaluation de pair à pair. Depuis un an, les collaborateurs s’évaluent entre eux.  Quels sont ces deux rôles ?

Le premier rôle vise à distiller des boucles de feedback vertueuses au sein de l’organisation. La plupart des entreprises en sont dramatiquement démunies. Vertueuses ? Oui, dans la mesure où les feedbacks doivent permettre à chaque personne donc à l’organisation de devenir meilleure. Ce savoir-faire suppose une formation, pré requise pour chaque collaborateur au sein de la Fondation CGénial. « C’est fondamental », insiste notre invitée. « A la fois pour tuer dans l’œuf toute possibilité de ‘tribunal’ ou à l’inverse, éviter de s’encenser à l’excès. »

Ce rôle s’appelle « Echollègue » au sein de la Fondation. En voici les contours.

Le rituel auquel se prêtent lesdits Echollègues a été baptisé« Holéval ». Chaque Holéval dure 1h30. La personne« holévaluée » choisit deux échollègues. Des personnes avec lesquelles elle interagit forcément au travail.

Les échollègues cherchent moins à évaluer qu’à potentialiser l’autre.

Comment étayer une telle posture ? Par la formation inaugurale et continue, la pratique de l’Holacratie et le processus Holéval, selon Hélène. Processus facilité par un autre rôle qu’elle nous présente comme suit :

‘Yoda’ accompagne donc chaque collaborateur tout au long de l’année en général et garantit le respect du processus et la qualité des Feedbacks lors de l’Holéval en particulier. Pour l’instant, deux personne s'occupent ce rôle.

Si vous nous avez lu jusqu’ici, vous avez une meilleure idée du pourquoi et du comment suivre et évaluer autrement. Qu’en est-il de la façon de décider des augmentations salariales ? Il a fallu au GT ‘(R)évolution RH’ de CGénial un temps de gestation allongé tant cette question reste sensible et compte tenu de la rareté des sources d’inspiration.

Il a finalement accouché d’un modèle original. Adossé à un rôle, là encore, multi-énergisé. Un rôle au service de la raison d’être du Cercle ’Richesses Humaines’ auquel il appartient, à savoir : « les Richesses Humaines de la Fondation sont détectées, accueillies et développées ». Ce rôle s’appelle ‘Collectif Rémunération’. Afin d’y affecter les quatre personnes qui l’occupent, le Cercle recourt à une élection sans candidat, ce protocole cher aux praticiens de l’Holacratie. Et ce, afin de renforcer la diversité des points de vue, l’impartialité et, in fine, l’équité de traitement attendues. Parmi ces quatre personnes, une des plus jeunes femmes - à la fois en âge et dans la structure- a été élue (et émue de l’être) ! Vous lirez ci-dessous le descriptif dudit rôle, extrait de l’holarchie de la Fondation CGénial :

Chaque salarié, informé de l’enveloppe globale disponible, liste l’essentiel de ses accomplissements sur la période écoulée en insistant sur ses apprentissages et sa montée en compétence. Il ou elle conclut en demandant sa part du gâteau, exprimée en pourcentage d’augmentation de son salaire.

Hélène assume que ces processus sont consommateurs de temps. L’évaluation entre pairs rassemblent a minima trois personnes, voire plus, autour de celle, « holévaluée » pendant 1h30. Sans compter les temps de préparation et les bons soins interstitiels et continuels, le suivi des ’Yoda’.  Mais « il n’est de richesse qu’humaine* » tranche Hélène.

Quelles difficultés soulèvent ces évolutions ?

Ce n’est pas chose aisée d’évaluer ses collègues.

La peur de faire des retours qui pourraient les fâcher et ainsi abimer une bonne relation de travail et la difficulté aussi à recevoir des mercis appuyés et des feedbacks positifs.

Deux personnes, soit moins de 10% de la population concernée, n’ont pour l’instant pas souhaité se prêter au jeu de faire une demande d’augmentation auprès du collectif. L’une préférant l’égalité à l’équité, l’autre peu désireuse d’exprimer une demande dans ce domaine, marquant une préférence pour l’arbitrage « top-down ».

De la part de tous les autres collaborateurs, Hélène reçoit et constate des retours très positifs. Un tour de clôture est réalisé après chaque Holéval et les collaborateurs disent se sentir « boostés ». Hélène voit ses collaborateurs grandir. Les membres du collectif rémunération intègrent de plus en plus les enjeux liés à la masse salariale et toute la difficulté inhérente à déterminer la juste augmentation. Les membres ne sont élus que pour 2 ans et donc petit à petit la montée sur la courbe d’expérience concernera plus de collaborateurs.  

Sur un plan plus personnel, elle se sent allégée. La charge mentale et la chronophagie inhérentes à cet ancien pouvoir discrétionnaire se sont évaporées. Enfin, sur le plan organisationnel, « le niveau est monté » conclut Hélène.

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